Van Oerle Alberton B.V. / Best Practice

Tegelijkertijd wenste het management van Van Oerle Alberton B.V. meer volwassen gedrag van haar medewerkers, waarbij zij elkaar kunnen corrigeren en er ruimte is voor dialoog. Het merendeel van de mensen werkt er al meer dan 15 jaar en weet precies wat er moet gebeuren en wat de regels en procedures zijn. Het management was van mening dat medewerkers minder verantwoordelijkheid namen dan wenselijk is. Het kostte Van Oerle Alberton B.V. daarom moeite om bijvoorbeeld bedrijfsveranderingen, omzetgroei en kostenverlaging voor elkaar te krijgen. Van Oerle Alberton B.V. kent een 36-urige werkweek en goede arbeidsvoorwaarden

Wat heeft Van Oerle Alberton B.V. gedaan?

Van Oerle Alberton B.V. heeft ingezet op versterken van de eigen verantwoordelijkheid van haar medewerkers en omzetgroei en kostenverlaging gerealiseerd door o.a. kritisch te zijn op het eigen proces. Het is niet altijd mogelijk in de gordelbandindustrie om fouten te voorkomen, wel is het belangrijk deze fouten snel te ontdekken en de machine te stoppen. Ook is ingezet op het beter gaan benutten van kennis en vaardigheden van medewerkers zelf.

Hoe heeft van Oerle Alberton B.V. dat gedaan?

Gedrag aanpassen betekent zelf het goed voorbeeld geven.

 

Dit gedrag wilde men niet meer zien:

  • Elkaar de schuld geven;
  • Procedures omzeilen;
  • Op de automatische piloot;
  • “Het zal wel…”-houding;
  • Hokjesgeest;
  • Politiek.

 

En dit gedrag wel:

  • Nieuwsgierig zijn;
  • Proactief zijn;
  • Gaan kijken;
  • Voorzien in behoeften van de klant;
  • Regels respecteren;
  • Feedback;
  • Goede en slechte ervaringen delen.

 

De organisatie gaat ervan uit dat haar medewerkers in de basis een goed product willen afleveren en op een prettige manier willen samenwerken. Dit betekent onder meer dat kennis over bijvoorbeeld procedures vergroot moet worden en er meer begrip moet komen voor elkaars werkzaamheden. Sinds begin 2013 is Van Oerle Alberton B.V. daarom gestart met een wekelijks overleg waarin alle productiemedewerkers iedere vrijdagochtend- of -middag middels kringgesprekken in gesprek zijn.

In dit werkoverleg worden praktische zaken, die op de verschillende afdelingen spelen met elkaar besproken. Dit kweekt begrip voor elkaars werkzaamheden. Eventuele uitdagingen en weerstanden worden met elkaar besproken en opgelost. Onderwerpen als discipline over procedures en huisregels, communicatie, werkbeleving en veiligheid staan hoog op het programma.

 

Het achterliggende idee voor het wekelijkse werkoverleg is:
1) werknemers actiever betrekken bij het oplossen van praktische vraagstukken
2) vergroten van de eigen verantwoordelijkheid van werknemers.

Voor het overleg stelt Van Oerle Alberton B.V. wekelijks een ruimte (met stoelen en tafels) beschikbaar. Het wekelijkse werkoverleg duurt ongeveer anderhalf uur, kent geen agenda of notulen en is heel laagdrempelig. Het management gebruikt dit werkoverleg o.a. ook voor het presenteren van (illustratieve) filmpjes waarin resultaten met elkaar worden gedeeld, de succesfactoren besproken en gevraagd naar ideeën over hoe de organisatie dit resultaat verder kan verbeteren. Ook medewerkers brengen suggesties in om hun werkplek te verbeteren. Voorbeeld: als gevolg van het bespreken van een fout in het gordelband hebben medewerkers een workshop gevolgd waardoor het probleem niet meer is voorgekomen. Ondanks dat men dacht dat zij wisten wat ze moesten doen, bleek dit niet het geval te zijn. 

Wat zijn de randvoorwaarden voor succesvol werkoverleg?

Om het wekelijkse werkoverleg tot een succes te maken gelden volgens Van Oerle Alberton B.V. de volgende succesfactoren:

 

1. Juiste stijl van leidinggeven (zodat medewerkers open durven zijn);

De leidinggevende motiveert ‘’het proberen’’, stimuleert overleg en is coachend. De leidinggevende motiveert medewerkers om -indien zij fouten hebben gemaakt (bijvoorbeeld: verkeerd verfbad, fout in proces)- dat zij dit eerlijk aan de leidinggevende aangeven zodat de echte oorzaak van het probleem zichtbaar wordt. Medewerkers worden niet direct afgerekend op de gemaakte fouten en juist gestimuleerd om dit direct met elkaar te delen. Op deze manier kan het productieproces sneller worden hervat en verbeterd. De medewerking van medewerkers zelf is de sleutel tot succes!

2. Communicatie, ook over de ploegen heen;

Autoliv vindt het bijvoorbeeld belangrijk dat de ene ploeg de andere ploeg altijd informeert bij de wissel van ploeg (ploegenoverdracht). Dit is dan ook onderwerp in het kringgesprek geweest, waarin o.a. besproken is waarom deze overdracht belangrijk is.

3. Vertrouwen in medewerkers en hen serieus nemen [cruciale randvoorwaarde];

Vóór het invoeren van het wekelijkse werkoverleg bestond eenrichtingsverkeer; de werkgever communiceerde top-down naar de werknemer. In het wekelijkse overleg met laagdrempelige karakter is nu ruimte voor dialoog tussen werknemer en werkgever en hebben medewerkers het vertrouwen dat alle onderwerpen besproken kunnen worden en zij niet worden afgerekend op de input.

4. Houd medewerkers een spiegel voor;

De bewustwording van medewerkers wordt vergroot door bijvoorbeeld inzicht te geven wat de kosten van een schade zijn voor het bedrijf (bijvoorbeeld bij schade aan de hefttruck).

5. Terugkoppeling;

Benoemen waarom beslissingen genomen zijn en ideeën wel of niet zijn uitgevoerd. Deze terugkoppeling heeft als gevolg dat voor medewerkers zichtbaar wordt dat zij serieus worden genomen.

Wat heeft het gekost (tijd/geld)?

Het wekelijke werkoverleg kost 1 á 1,5 uur per week per ploeg, per afdeling in tijd (voor de medewerker) en geld (voor de organisatie). 

Draagvlak

Autoliv wenst de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in haar organisatie te vergroten. Van Oerle Alberton B.V. heeft hiermee draagvlak vanuit het moederbedrijf en de directie om te investeren in het wekelijkse overleg als middel om dit te realiseren. Ook leidinggevende en medewerkers zijn gecommitteerd aan de waarde van het wekelijkse werkoverleg.  

Resultaat

Het wekelijkse werkoverleg vergroot o.a. de motivatie en productiviteit van medewerkers. Van Oerle Alberton B.V. vindt het belangrijk dat iedereen hiervan bewust is en hieraan meewerkt. HR manager Angélique Wap benadrukt dat de motivatie van medewerkers o.a. het gedrag bepaalt. Deze motivatie wordt binnen Van Oerle Alberton B.V. vergroot door de open sfeer en het willen leveren van een zo goed mogelijk kwalitatief product. In de praktijk heeft de grotere eigen verantwoordelijkheid en betere communicatie tot minder afval (met als gevolg hogere winst) en een lager kort ziekteverzuim (<0,5%) geleid. Ook kent de organisatie minder productieproblemen doordat meer en beter met elkaar wordt gecommuniceerd. Omdat productiefouten sneller worden gesignaleerd is ook het aantal klachten van klanten verminderd. Het delen van praktijkervaring in de fabriek (als kenniscentrum van de autoband) levert medewerkers ook een groter baanbehoud op. Meer samenwerking, goede communicatie en een open cultuur biedt zichtbaar toegevoegde waarde voor de organisatie.

 

Het resultaat van de organisatie wordt periodiek tijdens de kwartaalmeeting met alle medewerkers gedeeld. Aan dit periodieke resultaat is ook een klein bonussysteem gekoppeld. Door het delen van deze resultaten begrijpen medewerkers beter waarom bepaalde machines stil stonden, waarom R&D regelmatig proeven en testen uitvoert en ontstaat begrip voor elkaars werkzaamheden. Ook wordt de saamhorigheid en samenwerking vergroot, dit resulteert in o.a. het vergroten van de productie, verbeteren van de productkwaliteit en het binnenhalen van nieuwe klanten.

Tips voor collega-ondernemers

  • Belangrijk dat medewerkers met iets bezig zijn waar ze trots op zijn en werk verrichten wat zij leuk vinden. Door in de kringgesprekken mee te nemen hoe belangrijk hun bijdrage is, creëer je dat medewerkers trots zijn op het product van de organisatie;
  • De dialoog in de organisatie is cruciaal;
  • De medewerking van medewerkers zelf is de sleutel tot succes;
  • Werkoverleg creëert betrokkenheid en motivatie en die  bepalen het (werk)gedrag van medewerker;
  • Gemotiveerde medewerkers zullen langer met plezier bij de organisatie blijven werken en meegroeien met ontwikkelingen in de organisatie ( duurzaam inzetbaar blijven).

Stappenplan

Stap 1: Creëer commitment bij leidinggevenden en HR (voor het vast roosteren van het wekelijks overleg met medewerkers);
Stap 2: Reserveer wekelijks een ruimte voor het voeren van de kringgesprekken (met aantal stoelen en tafels);
Stap 3: Bepaal het onderwerp van het wekelijks overleg (werknemers kunnen ook zelf onderwerpen voorstellen) en bereid deze voor;
Stap 4: Volg de suggesties en acties die in het wekelijkse overleg zijn besproken goed op (dit schept vertrouwen bij alle medewerkers).