Om verandering te realiseren is het belangrijk om te werken aan drie elementen
Weten:
- Leg eerst duidelijk uit waarom verandering noodzakelijk is. Leg vervolgens uit wat het doel van de verandering is. Daarmee krijgen medewerkers kennis van de belangrijkste uitgangspunten voor de verandering.
- Vervolgens kan worden uitgelegd wat de verandering concreet betekent. Wat merkt de medewerker van de verandering en wat betekent dat voor hem/haar.
- U kunt er ook voor kiezen om de medewerkers te betrekken bij de invulling van de verandering. Daarmee besluit u dat er veranderd moet worden en wat het doel van de verandering is. Samen met de medewerkers bespreekt u de invulling van die verandering. Door medewerkers te betrekken, vergroot u de bereidheid tot veranderen en kan de uitwerking wellicht praktisch beter zijn.
- Het is altijd verstandig om grotere veranderingen persoonlijk én met de afdeling/organisatie te bespreken. In een persoonlijk gesprek kunt u bespreken wat de medewerker nodig heeft om mee te kunnen gaan met de voorgestelde verandering.
Veranderen functies?
Maak dan ook tijd om de functieprofielen en functiebeschrijvingen aan te passen. Dat maakt helder en concreet wat er van een medewerker wordt gevraagd.
Kunnen:
- Het is niet altijd onwil om mee te gaan met veranderingen. Soms is het ook onmacht. Belangrijk is dus om vast te stellen of alle medewerkers de juiste kennis en vaardigheden hebben om iets nieuws te doen.
- Stellen dat iedereen bijvoorbeeld klantgericht en commercieel moet zijn, betekent niet dat iedereen dat ook kan. Leg uit wat u er onder verstaat. Het kan andere vaardigheden vragen, die wellicht om extra begeleiding of opleiding vragen.
- Stem het tempo van de verandering ook af op het niveau van de medewerkers. Te snel gaan zal voor (extra) weerstand zorgen. Probeer indien nodig voldoende capaciteit in te plannen zodat medewerkers tijdens het werk kunnen leren van elkaar.
Willen:
En toch zullen niet alle medewerkers willen veranderen. Dan zijn een paar stappen mogelijk:
1. Focussen op die medewerkers die wel willen. Daar kan de organisatie mee starten. Een grote groep zal volgen als ze de resultaten van de voorlopers ziet en in de praktijk kan ervaren dat het werkt en dat het haalbaar is.
2. Medewerkers zelf de ruimte geven een bijdrage te leveren aan de verandering: “Hoe zie jij de verandering en wat heb je er voor nodig?”
3. Confronteren met “nee-houding”. Bijvoorbeeld “Ik hoor dat je het er niet mee eens bent, of niet overtuigd bent. Kun je ook aangeven wat voor jou wel zou willen en wat jouw rol daarin kan zijn?”
4. De ‘comfort zone’ respecteren. Iedereen heeft een eigen comfort zone. Dat is bij de dingen die we het liefst doen en waar we ons het meest prettig bij voelen. Voor de een is die wat groter dan voor de ander. Verandering kan er voor zorgen dat we uit onze comfort zone moeten. De sprong naar het diepe is dan misschien te groot. Door als werkgever die sprong te begeleiden is het mogelijk een veilige omgeving te creëren. Dat betekent misschien dat de organisatie moet accepteren (en communiceren?) dat er fouten gemaakt kunnen worden. Leidinggevenden hebben vervolgens de keuze om de aandacht richten op de fout die is ontstaan of juist te waarderen dat de medewerker probeert mee te gaan in de verandering.
