Omgaan met veranderingen / Praktische informatie

Uiteindelijk zijn het de werknemers die de verandering moeten omarmen.

Door hen op een juiste wijze te betrekken en te ondersteunen, zal de verandering sneller en beter worden gerealiseerd.

Achtergrond weerstand voor verandering:

Weerstand voor verandering kan verschillende redenen hebben:

  • Onwil: omdat men niet weet waarom de verandering plaatsvindt. Vaak gehoord: “in het verleden is het ook al eens geprobeerd”
  • Onmacht: Het is spannend om iets nieuws te doen. De zekerheid van de routine vervalt. “Hoe moet dat dan?”
  • Angst: Door te veranderen laten we los wat we weten, kennen en beheersen. Het nieuwe is nog onbekend. Daar kan dus ook wel wat mis gaan. Is het wel mogelijk om fouten te maken, of wordt dat afgestraft?

Medewerkers meenemen naar de verandering. Hoe doe je dat?

Om verandering te realiseren is het belangrijk om te werken aan drie elementen

verandering 3kopie

 

 

Weten:

  • Leg eerst duidelijk uit waarom verandering noodzakelijk is. Leg vervolgens uit wat het doel van de verandering is. Daarmee krijgen medewerkers kennis van de belangrijkste uitgangspunten voor de verandering.
  • Vervolgens kan worden uitgelegd wat de verandering concreet betekent. Wat merkt de medewerker van de verandering en wat betekent dat voor hem/haar.
  • U kunt er ook voor kiezen om de medewerkers te betrekken bij de invulling van de verandering. Daarmee besluit u dat er veranderd moet worden en wat het doel van de verandering is. Samen met de medewerkers bespreekt u de invulling van die verandering. Door medewerkers te betrekken, vergroot u de bereidheid tot veranderen en kan de uitwerking wellicht praktisch beter zijn.
  • Het is altijd verstandig om grotere veranderingen persoonlijk én met de afdeling/organisatie te bespreken. In een persoonlijk gesprek kunt u bespreken wat de medewerker nodig heeft om mee te kunnen gaan met de voorgestelde verandering.

 

Veranderen functies?
Maak dan ook tijd om de functieprofielen en functiebeschrijvingen aan te passen. Dat maakt helder en concreet wat er van een medewerker wordt gevraagd.
Kunnen:

  • Het is niet altijd onwil om mee te gaan met veranderingen. Soms is het ook onmacht. Belangrijk is dus om vast te stellen of alle medewerkers de juiste kennis en vaardigheden hebben om iets nieuws te doen.
  • Stellen dat iedereen bijvoorbeeld klantgericht en commercieel moet zijn, betekent niet dat iedereen dat ook kan. Leg uit wat u er onder verstaat. Het kan andere vaardigheden vragen, die wellicht om extra begeleiding of opleiding vragen.
  • Stem het tempo van de verandering ook af op het niveau van de medewerkers. Te snel gaan zal voor (extra) weerstand zorgen. Probeer indien nodig voldoende capaciteit in te plannen zodat medewerkers tijdens het werk kunnen leren van elkaar.

 

Willen:

En toch zullen niet alle medewerkers willen veranderen. Dan zijn een paar stappen mogelijk:

1. Focussen op die medewerkers die wel willen. Daar kan de organisatie mee starten. Een grote groep zal volgen als ze de resultaten van de voorlopers ziet en in de praktijk kan ervaren dat het werkt en dat het haalbaar is.

2. Medewerkers zelf de ruimte geven een bijdrage te leveren aan de verandering: “Hoe zie jij de verandering en wat heb je er voor nodig?”

3. Confronteren met “nee-houding”. Bijvoorbeeld “Ik hoor dat je het er niet mee eens bent, of niet overtuigd bent. Kun je ook aangeven wat voor jou wel zou willen en wat jouw rol daarin kan zijn?”

4. De ‘comfort zone’ respecteren. Iedereen heeft een eigen comfort zone. Dat is bij de dingen die we het liefst doen en waar we ons het meest prettig bij voelen. Voor de een is die wat groter dan voor de ander. Verandering kan er voor zorgen dat we uit onze comfort zone moeten. De sprong naar het diepe is dan misschien te groot. Door als werkgever die sprong te begeleiden is het mogelijk een veilige omgeving te creëren. Dat betekent misschien dat de organisatie moet accepteren (en communiceren?) dat er fouten gemaakt kunnen worden. Leidinggevenden hebben vervolgens de keuze om de aandacht richten op de fout die is ontstaan of juist te waarderen dat de medewerker probeert mee te gaan in de verandering.

Een goed gesprek de basis van reflectie

U kunt er van uit gaan dan niet alle medewerkers van zichzelf weten waar hun comfort zone ophoudt en waar hun ‘weerstand voor de verandering’ ontstaat. Is dat de angst voor het onbekende (en dus het harder vasthouden aan het huidige), het ontkennen van de noodzaak (waarom moet dat dan) of onbegrip voor de invulling (we hebben dit al eens gedaan)? Een goed gesprek met de medewerker met als doel te achterhalen ‘waar de weerstand zit’ is vaak al een eerste stap.

 

Er zijn ook korte praktische workshops ‘omgaan met veranderingen’. Deze workshops hebben als doel om deelnemers inzicht te krijgen in mogelijke redenen voor ‘weerstand bij veranderingen’. Hier  kunt u er meer over lezen.

Voortgang benoemen:

Naast het benoemen van de aanleiding en het beoogde resultaat van de verandering, is het ook belangrijk om de voortgang te benoemen. Bij grote veranderingen, bijvoorbeeld na een reorganisatie, kan het belangrijk zijn om minimaal ieder kwartaal een grote update te geven. Daarin kan worden gecommuniceerd of de beoogde resultaten worden behaald. En duidelijkheid geven of de verandering voldoende was, of dat er nog meer aan zit te komen. Dit is ook een moment om na een reorganisatie uw waardering uit te spreken voor de blijvers.

Wat kost het?

Als organisaties niet kunnen veranderen kost dat heel veel geld. Wel mee kunnen gaan levert een concurrentievoordeel op. De praktische workshops kosten vanaf € 500.