Waarom flexibel werken? / Flexibiliteit

Door flexibel te organiseren zijn de arbeidskosten binnen uw bedrijf efficiënter te koppelen aan het aanbod van werk. Werken als er werk is, uitroosteren bij minder aanbod van werk, verhoogt de arbeidsproductiviteit en daarmee het concurrentievermogen.

 

Best Practices:


Maximaal flexibel organiseren is echter geen garantie voor maximaal profijt.

Mogelijke efficiencywinst door flexibel organiseren moet worden afgewogen tegen bedrijfsrisico’s als kwaliteitsverlies, geringere klantgerichtheid of minder innovatie. Oorzaken van deze bedrijfsrisico’s liggen vaak in onvoldoende inwerking, te weinig kennis van de capaciteiten van de flexwerkers, gebrek aan kennisdeling en minder (onderlinge) binding. Bij het berekenen van de winst door flexibel organiseren worden niet altijd de kosten van werving en inwerking meegenomen, wat wel nodig is voor een reële afweging tussen vaste en flexibele bezetting.

Wat is flexibel werken?

Flexibel werken kan op veel manieren. We maken een onderscheid tussen externe en interne flexibiliteit.

 

A: Externe flexibiliteit 
Externe flexibiliteit is het tijdelijk inhuren van extra mensen om de arbeidsduur aan te passen of tijdelijk over benodigde specifieke deskundigheid te beschikken. De contractvormen die hierbij horen zijn tijdelijke contracten, zoals uitzendovereenkomsten, overeenkomsten van opdracht (zzp’ers), min-maxcontracten en detachering.

  • Cijfers en uitleg over de verschillende flexibele arbeidsvormen zijn te vinden in de ABUFlexpocket
  • Modelovereenkomsten voor uitzendkrachten kunt u vinden op de website van de ABU
  • Klik voor een modelovereenkomst van opdracht voor ZZP’ers op de volgende link: Model ovk opdracht

 

B: Interne flexibiliteit
Interne flexibiliteit is je vaste medewerkers meer flexibel inzetten. Interne flexibiliteit geeft meer mogelijkheden dan externe flexibiliteit. Naast een flexibele arbeidsduur kan de medewerker meer of minder taken doen (arbeidsinhoud), meer of minder uren werken (arbeidstijden) of op verschillende plekken werken (arbeidsplek). Al deze vormen van interne flexibiliteit kunnen alleen werken als veranderingen in onderling overleg -tussen leiding en medewerker- worden besproken. Flexibele werktijden kunnen invloed hebben op vergoedingen, wijziging van taken (arbeidsinhoud) op de functiezwaarte en daarmee de beloning. Flexibele werkplekken vereisen afspraken over bereikbaarheid, afstemming en te behalen resultaten. Hieronder zijn de mogelijkheden verder uitgewerkt:

 

  • Arbeidsduur: de arbeidsduur kan intern flexibel zijn door parttime contracten, tijdelijke contracten voor bepaalde duur, het tijdelijk detacheren van je vaste medewerker bij een andere werkgever of een gedetacheerde medewerker van een andere werkgever tijdelijk inhuren.
  • Arbeidsinhoud: het organiseren van flexibiliteit door het flexibel verdelen van taken. Dit kan op veel manieren. Bijvoorbeeld door functies breder te beschrijven, meer projectmatig te werken, medewerkers afwisselend meer taken te laten doen (taakroulatie, multi-inzetbaarheid) of taken en capaciteiten van medewerkers meer op elkaar af te stemmen. Dit laatste kan door extra uitdagende taken aan de functie toe te voegen (jobcrafting) of juist moeilijker taken uit de functie te halen (jobcarving). Door functiewijzigingen kan het voorkomen dat een medewerker twee verschillende soorten taken van verschillende zwaarte (salarisniveau) verricht. Dit kan contractueel worden vastgelegd in een Stapelcontract Ook voor de breed inzetbare medewerker kan een flexibeler intern arbeidscontract worden opgesteld.
  • Arbeidstijden: flexibel organiseren van arbeidstijd kan door dagvensters op te rekken, (verschillende) ploegendiensten in te stellen en door overwerk. Ook kan het aantal vaste uren per werkweek naar een gemiddelde op jaarbasis worden vastgesteld, de jaarurennorm, met min- en plusuren die worden bewaard in een jaarurenbank waarvan het jaarsaldo in geld wordt verrekend. In de huidige cao is wel sprake van een gemiddelde arbeidsduur op kalenderjaarbasis (art. 13.1), maar buiten het rooster werken wordt aangemerkt als overwerk (art. 14.1). Maximale flexibiliteit bestaat door te roosteren binnen een cyclus (art. 14.3).
  • Arbeidsplek: soms komt het goed uit, als er meerdere vestigingen zijn, dat medewerkers ook in andere dan de hoofdvestiging kunnen werken. Ook kan bespaard worden op huisvestingskosten en fileleed door één werkplek voor meerdere medewerkers te hebben. Dit wordt vaak gecombineerd met de mogelijkheid om op afgesproken dagen en tijden thuis te werken (flexibele werkplekken).
Organisatievormen van flexibel werken

Mogelijkheden om snel en kostenefficiënt iemand te vervangen of extra arbeidskrachten aan te trekken met minder risico’s voor de kwaliteit van de productie of dienst zijn het instellen van arbeidspools, het aanwijzen van preferred suppliers en het vergroten van de interne flexibiliteit.

 

1 Arbeidspools

Arbeidspools kunnen intern maar ook samen met andere organisaties worden ingesteld. Interne arbeidspools hebben als voordeel dat het bedrijf al bekend is met de capaciteiten en de kennis van de flexwerker en dat de flexwerker meer betrokken is bij de organisatie. De interne arbeidspool wordt vaak benut als kweekvijver voor een vast contract. Voor vaste medewerkers bieden interne arbeidspools de mogelijkheid om op veilige wijze kennis te maken met andere werkzaamheden of locaties, voor een betere afstemming werk-privé, de gewenste afwisseling in het werk of doorstroom. De arbeidsvoorwaarden kunnen veelal gelijk blijven. Zo’n interne arbeidspool vraagt wel extra organisatie, dit kan een nadeel zijn. Externe pools zijn samenwerkingsverbanden tussen diverse werkgevers, die bepaalde werkzaamheden niet fulltime of vast kunnen of willen aanbieden. De functie van een externe pool is vergelijkbaar met die van een interne pool. De flexwerkers kunnen in dienst zijn van een externe pool, zijn vaak actief binnen een afgebakend geografisch gebied en worden op detacheringsbasis uitgeleend. Detachering van vaste medewerkers kan echter ook direct worden geregeld: van werkgever naar werkgever. Nadeel van een externe pool is dat er arbeidsvoorwaardelijk meer moet worden geregeld dan bij een interne pool, zoals salariëring, werktijden, duur, vakantie, onkosten, opzeggingsgronden en -termijnen en begeleiding. Een externe pool binnen een branche kan bij schaarste aan bepaalde functies bovendien tot concurrentie tussen organisaties leiden. Dit speelt minder bij een externe pool waarbij meer sectoren zijn betrokken.

 

2 Preferred suppliers

Preffered suplliers zijn voorkeursleveranciers van externe flexibele arbeid, zoals bepaalde uitzend- of detacheringsbureaus of bepaalde zzp’ers. Het werken met voorkeursleveranciers heeft de volgende voordelen:

  • een betere match tussen flexwerker en organisatie, door kennis van de organisatie en de onderlinge relatie;
  • vaak een lager bemiddelingstarief per flexwerker door min of meer vaste afname;
  • minder tijdsbesteding voor personele planning voor de eigen organisatie.

Flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid

Flexibiliteit in werken kan bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Flexibiliteit in het werken kan de gezondheid, motivatie en het benutten van competenties van medewerkers stimuleren. Reguliere gesprekken over hoe medewerkers in hun werk en in hun vel zitten blijven de bron van informatie voor maatwerk aanpassingen. Zie ‘Coachend Leidinggeven.  

 

Gezondheid en flexibiliteit

Voor externe flexibiliteit zijn vooral inwerking, begeleiding en arbeidsomstandigheden van belang voor het voorkomen van gezondheidsschade van de flexwerker. Flexwerkers lopen hogere risico’s op ongevallen door onbekendheid met (de risico’s van) het werk en de werksituatie.

Voor vaste medewerkers zijn vooral de arbeidsinhoud, arbeidstijden en de arbeidsplek belangrijk voor gezond werken. Door belastende taken af te wisselen met minder belastende taken, taakroulatie, is gezondheidsschade beter te voorkomen. Bekend is dat met toename van leeftijd er gemiddeld meer gezondheidsklachten bij het draaien van nachtdiensten optreden. Dit geldt niet voor elke medewerker, maar vraagt wel om gesprekken erover. Voorwaarts roterende roosters zijn minder belastend dan achterwaarts roterende. Bij voorwaarts roteren wisselen de diensten met de klok mee, dus in de volgorde Ochtend-Middag-Nacht. Onderzoek naar fluctuaties in aanbod van werk brengt de noodzaak van het aantal nachtdiensten in beeld met wellicht mogelijkheden het aantal te reduceren. Ook meer inspraak in roosterplanning geeft ruimte om werktijden meer aan te passen aan de individuele situatie.  Zie ook de pilot van Ten Cate: Medewerkers stimuleren na te denken over ander dienstroosters om duurzaam inzetbaar te blijven (Ten Cate). 

Flexibele werktijden en –plekken bieden medewerkers mogelijkheden om werk en privé beter te combineren. Een ochtend thuiswerken of iets later beginnen en langer door te gaan of kortere dagen af te wisselen met langere kunnen stress, om bijvoorbeeld je kind naar de crèche te brengen, verminderen.

 

Motivatie en flexibiliteit

Met het meer flexibel toedelen van taken kan werk beter op de ambitie, interesse, kunst en kunde van de individuele medewerkers worden afgestemd. In projectteams kan expertise worden ingezet voor verbreding of verdieping. Door medewerkers mee te laten denken hoe het werk beter kan wordt de betrokkenheid vergroot en leveren ze vaak bruikbare en kostenbesparende ideeën. De motivatie van externe flexwerkers kan worden vergroot door ze meer te betrekken bij werkbesprekingen, teamactiviteiten, ze feedback te geven en bij regelmatige of langdurige inzet functioneringsgesprekken met ze te voeren.

 

Flexibiliteit en competenties

Vaak wordt beweerd dat lang dezelfde taken uitvoeren leidt tot minder motivatie en een lagere inzetbaarheid. Recente inzichten* geven aan dat niet de tijd dat iemand dezelfde functie uitvoert, maar de “cognitieve flexibiliteit” de inzetbaarheid voorspelt. Cognitieve flexibiliteit is lenigheid van denken, waarmee medewerkers vernieuwingen opmerken en erop in spelen. Dit is vooral nadenken over het eigen doen en laten in het werk. Dit nadenken is te stimuleren door:

  • samen doelen te stellen;
  • medewerkers te vragen mee te denken over het werk;
  • naast doe-taken ook denktaken te geven;
  • ze verschillende werkcontacten intern en zo mogelijk extern te laten onderhouden.
*F.J. Steemers (2010). Blijvende inzetbaarheid in langere loopbanen. Sitestone Press, Leiden.

 

Met het afstemmen van taken op competenties van medewerkers, gaat het werk ze vaak makkelijker en beter af en zijn ze meer gemotiveerd. Functies kunnen breder worden geformuleerd naar “werktypen”. Een werktype is een functie die over meerdere salarisschalen loopt. De individuele medewerker wordt dan ingedeeld naar een salarisniveau op basis van een competentiemodel en kenmerken van het werk. Zo blijven beloningsverhoudingen wel gekoppeld aan functiewaardering. Overzichtsmodel Werktypen voorbeeldorganisatie

 

Een voorbeeld van een flexibel arbeidscontract gebaseerd op werktype is die van “operator”, die van salarisniveau 4 t/m 7 loopt. Model generiek contract operator voorbeeld
Het op meerdere taken inzetbaar zijn, multi-inzetbaarheid, vergroot de mogelijkheden voor flexibiliteit in arbeidstijden van ploegen/teams. Alle benodigde deskundigheden kunnen dan door verschillende mensen worden gedaan, waardoor roosters makkelijker in te vullen zijn. Hierdoor kan multi-inzetbaarheid de behoefte aan externe flexibiliteit verminderen. Functies kunnen worden verrijkt door het toevoegen van zwaardere of voor de medewerker uitdagende taken (jobcrafting). Ook kunnen functies worden vereenvoudigd, door het versimpelen van de taken (jobcarving), om het werk beter op de competenties van medewerkers aan te laten sluiten.