Aandacht voor kennis en vaardigheden van medewerkers is belangrijk. / Competent

In zijn algemeenheid volgen veranderingen binnen bedrijven en markten zich steeds sneller op. Daarmee worden ook steeds andere eisen gesteld aan medewerkers. Een medewerker die daar niet mee om kan gaan, kan de organisatieontwikkeling remmen, of (op termijn) ook op de arbeidsmarkt buitenspel komen te staan.

 

Best Practices:

 

Pilots:


 

Handig!


Veranderingen in organisaties hebben niet alleen om digitalisering van processen.

 

Veel veranderingen hebben betrekking op:

  • Een nieuwe organisatiestructuur, wijziging van bevoegdheden en samenwerkingsvormen
  • Vergroten van flexibiliteit en multi-inzetbaarheid
  • Verandering in werkwijzen, productiemethoden en productietechnieken
  • Nieuwe communicatiemiddelen en –vormen intern en extern
  • Veranderende klantwensen en –verwachtingen

 

Door de vele veranderingen is het niet alleen noodzakelijk dat medewerkers leren omgaan met veranderingen. Het is ook belangrijk dat medewerkers hun kennis en vaardigheden blijven ontwikkelen. Zodat ze bij blijven in hun vak. Mee kunnen bewegen met de beweging van de organisatie en, indien nodig, ook hun kennis en vaardigheden blijven ontwikkelen om in staat te zijn om snel hun carrière elders voort te zetten als dat nodig is. We spreken hier ook wel van behouden van de employability van medewerkers. Het behouden van kennis en vaardigheden om aan de eisen van de arbeidsmarkt te kunnen blijven voldoen en daarmee dus duurzaam inzetbaar te blijven. Iemand die ‘employabel’ is behoudt zijn waarde op de arbeidsmarkt en voorkomt daar mee dat hij werkloos wordt. Omdat een baan voor het leven bij een bedrijf steeds minder voorkomt ten gevolge van bijvoorbeeld (gedwongen-) reorganisaties. Is behouden van up to date competenties een belang zowel voor de onderneming maar ook voor de werknemer zelf (werkzekerheid)

Inzicht in kennis en vaardigheden

Voor een medewerker is het belangrijk om te weten welke kennis en vaardigheden er nodig zijn voor het uitvoeren van de huidige functie. De functie moet daarvoor dus beschreven zijn in termen van taken en competenties (kennis, vaardigheden en werkhouding). Datzelfde geldt voor alle functies in de organisatie. Zo weet een werknemer ook wat nodig is voor een andere functie. Dat stimuleert mobiliteit binnen de eigen organisatie, omdat een medewerker weet welke ontwikkeling (nog) nodig is om in aanmerking te komen voor een andere functie. Hier leest u hoe u met behulp van het functiehandboek van de MITT functies kunt beschrijven.

 

Een medewerker moet ook weten hoe goed de eigen competenties ontwikkeld zijn om eventueel zo nodig de kennis of vaardigheden eventueel beter te ontwikkelen. Dat kan bijvoorbeeld door jaarlijks beoordelings- en functioneringsgesprekken te voeren. In deze gesprekken wordt (objectief) besproken hoe de werknemer presteert op de voor zijn functie noodzakelijke competenties en vaardigheden. Als voorbeeld kunt u lezen hoe Ten Cate en Lankhorst deze gesprekken voeren. En wat het hen oplevert.

 

U kunt er ook voor kiezen om gebruik te maken van externe expertise. Bijvoorbeeld bij het beschrijven van functies en het koppelen van de benodigde competenties daaraan. Vaak bieden deze externe organisaties ook de mogelijkheid om medewerkers (online) testen te laten maken. Hiermee kunt u objectief vaststellen in welke mate een medewerker voldoet aan de gestelde eisen. Hier kunt u meer over lezen in de praktische informatie van HR-organiser.

Richting geven aan ontwikkeling van medewerkers

Het wordt steeds belangrijker voor een medewerker om zich te blijven ontwikkelen. Meegaan in de ontwikkeling biedt kansen om te groeien en bij te blijven. Stilstaan heeft als risico om achter te gaan lopen, met in het ergste geval het risico een achterstand op te lopen die niet meer in te halen is. Het is dus net zoiets als niet met een computer overweg willen kunnen. Op een gegeven moment is de afstand te groot om nog mee te kunnen. Het dus belangrijker dan ooit voor medewerkers om goed na te denken over de toekomst, ontwikkeling en loopbaan.

 

Ontwikkeling heeft dan betrekking op:

  • ‘leren leren’, oftewel om weer te ervaren hoe het is om iets nieuws te leren. Dat is vooral belangrijk voor werknemers die de afgelopen jaren geen cursus of opleiding hebben gevolgd. En niet goed weten wat ze zouden moeten doen. Een nieuwe cursus hoeft voor hen dus niet per se werkgerelateerd te zijn. Belangrijkste is dat de werknemer weer bekend raakt met nieuwe dingen aanleren. Daarna kan alsnog een werkgerelateerde opleiding of cursus worden gevolgd.
  • Bijblijven in de huidige functie: daarmee groeit de medewerker om de huidige functie (nog) beter uit te oefenen.
  • Groei naar een andere functie: daarmee stelt een medewerker naar welke functie hij zou willen groeien. Vervolgens wordt dan ook gekeken welke extra kennis of vaardigheden er nodig is om die functie te vervullen.
Stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers

Om ontwikkeling te stimuleren zijn een aantal praktische stappen mogelijk:

 

1. Als bedrijf ziet u welke veranderingen er zijn in de markt en bij uw klanten.
Op basis daarvan formuleert u uw strategie. In het voorbeeld van Van Puijenbroek leest u meer hoe u praktisch uw strategie kunt vertalen naar concrete acties op HR-gebied. Zo weet u ook hoe u uw medewerkers praktisch kunt betrekken in het uitvoeren van een strategie.

 

Ook in het voorbeeld van een bandweverij leest u hoe u als het ware een foto kunt maken van de huidige personeelsbestand: welke capaciteiten en talenten heb ik nu in huis? Om vervolgens vast te stellen welke invloed uw meerjarenstrategie heeft op de dan gewenste capaciteiten en talenten. Vandaaruit kunt u vaststellen wat u vervolgens aan kennis en vaardigheden moet ontwikkelen.

 

2. Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan.
Het POP is een hulpmiddel ter ondersteuning van het gesprek tussen leidinggevende en werknemer. In het gesprek staat de ontwikkeling van de medewerker centraal. Dit wordt besproken aan de hand van het POP-formulier, dat gezamenlijk wordt ingevuld.

 

Lees in het voorbeeld van een bandweverij hoe:

a. Een praktisch POP-formulier kan worden opgesteld, dat aansluit bij het bedrijf en de medewerkers
b. Hoe leidinggevende een POP-gesprek beter kunnen voeren
c. Wat de resultaten zijn van het voeren van POP-gesprekken en hoe alle medewerkers met intensieve aandacht ontwikkeling zijn gekomen.

 

3. Niet alle medewerkers weten goed hoe zijn hun loopbaan moeten invullen.
Veel medewerkers zien het ‘met de dag’. Men lijkt niet open te staan voor verandering en ontwikkeling. Maar in een goed persoonlijk gesprek blijkt toch soms wel dat er ‘iets knaagt’. Dan is het goed om een medewerker deel te laten nemen aan een loopbaanscan. Dat geeft inzicht in de eigen competenties en voorkeuren ten aanzien van werk. Het gesprek met de loopbaanadviseur geeft richting en invulling aan de verdere ontwikkeling. Lees hier u de loopbaanscan kunt toepassen.

De rol van de leidinggevende

Bij het stimuleren van ontwikkeling speelt de leidinggevende een belangrijke rol. Hij kan oordelen of medewerkers hun werk naar behoren doen. Hij kan de verwachte veranderingen in het werk vertalen naar wat dit vraagt van medewerkers aan nieuwe kennis of vaardigheden.

 

De leidinggevende kan medewerkers stimuleren te leren door:

  • Feedback te geven op de huidige resultaten van het werk en samen te bezien waar verbeteringen wenselijk zijn en hoe deze geleerd kunnen worden
  • Het stimuleren en bieden van mogelijkheden voor leren van kennis en vaardigheden
  • Het beschikbaar stellen van tijd en ruimte om te leren
  • Het organiseren van mentoring waardoor medewerkers van elkaar kunnen leren
  • Organiseren van instructies op de werkplek

Er zijn veel mogelijkheden om te leren

Er zijn behalve het volgen van opleidingen diverse mogelijkheden voor medewerkers om te leren en zich verder te ontwikkelen. Veel leren kan gewoon op de werkplek plaats vinden.

 

Voorbeelden van leermogelijkheden zijn:

  • Taakverbreding De medewerker gaat nieuwe taken van het zelfde niveau leren. Bijvoorbeeld niet één maar meerdere machines bedienen of repareren.
  • Taakverrijking Er worden taken van een ander niveau aan de taken toegevoegd. Bijvoorbeeld (deel)taken van de technische dienst of het laboratorium naar operators
  • Taakroulatie Afwisselen van werkzaamheden in het team, binnen een afdeling of tussen afdelingen
  • Vormen van zogenaamde autonome taakgroepen Medewerkers die een ‘autonome groep’ vormen krijgen zelf de verantwoordelijkheid voor een afgerond deel van de productie. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor de organisatie van het werk, de productie en voor de kwaliteit van de eindproducten. Medewerkers krijgen bevoegdheden om zelfstandig het werk te regelen. Het werk zelf organiseren (met meer autonomie) stimuleert de ontwikkeling en de betrokkenheid van medewerkers.
  • Stages lopen op andere afdelingen, zodat de medewerker kan ervaren hoe ‘ander werk’ is, en tegelijkertijd de zekerheid heeft om terug te keren op de huidige plek.
  • Informatie van andere afdelingen ontvangen. Bijvoorbeeld verkoopmedewerkers informeren productiemedewerkers over wat klanten belangrijk vinden in de kwaliteit van het product
  • EVC, erkenning van verworven competenties vergroot de loopbaan en doorgroeimogelijkheden van medewerkers. Bij een EVC procedure worden competenties die buiten formele scholing zijn verworven beoordeeld en erkend. Meer interesse…. Klik hier voor de EVC procedure