Coachend leiderschap (Bandweverij) / Pilot

Aanleiding

De laatste jaren ziet men dat de klanten op steeds korte termijn geleverd willen krijgen. Gevolg is dat het inplannen van productie soms een uitdaging is. De betrokkenheid bij het bedrijf is redelijk. Medewerkers hebben een gemiddeld wat hogere leeftijd, hebben lange dienstverbanden en voeren het werk plichtmatig uit. De meeste medewerkers zijn lager opgeleid en hebben een voorkeur voor repeterende, voorspelbare werkzaamheden. Veel medewerkers worden vooral ingezet op een beperkt deel van het gehele productieproces. Als er afwijkende werkzaamheden aan de orde zijn, wordt dat ervaren als lastig.

Voor deze groep medewerkers geldt een lage mate van zelfbewustzijn. De ervaring is dat het werken op andere machines of met nieuwe technologie problemen oplevert voor een groot deel van het personeel. De planning van het productieproces komt steeds meer onder druk te staan bij wijzigingen in productieproces of bij het voldoende aan klantspecifieke wensen.

Gewenste veranderingen

Er zijn al een aantal ontwikkelingen in gang gezet om de kennis en vaardigheden van medewerkers meer te ontwikkelen, zoals:

  • De invoering van POP-gesprekken (Persoonlijk OntwikkelingsPlan)
  • Een vaardighedenmatrix waarmee inzichtelijk wordt gemaakt welke vaardigheden de medewerker al wel of nog niet voldoende beheerst.
  • Uiteindelijk wil de bandweverij dat de medewerkers meer flexibel en meer all-round inzetbaar zijn.

 

De leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het realiseren van de gewenste veranderingen. Zij zullen de medewerkers gaan stimuleren en aanzetten om nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Vandaar dat het bedrijf ook graag de leidinggevenden extra vaardigheden bij wil brengen de medewerkers meer coachend leiding te laten geven.

 

Meer specifiek:

  • Leidinggevenden moeten meer in staat zijn om verschillende managementstijlen toe te passen, afhankelijk van de situatie en de betreffende medewerker;
  • Leidinggevenden zijn beter in staat om medewerkers te stimuleren om actief te werken aan de eigen inzetbaarheid.
  • Leidinggevenden zijn beter in staat om concrete afspraken met medewerkers te maken en te sturen op het halen van die afspraken. Daar waar nodig zullen medewerkers daarin begeleid worden.

Aanpak

Externe adviseurs van Unie Services hebben het management van het bedrijf geadviseerd over de vaardigheden die nodig zijn voor het op een coachende manier aansturen van medewerkers. De onderwerpen die hieraan bijdragen zijn:

Het johari-model.

Doc1

 

De Johari-model maakt inzichtelijk hoe mensen (medewerkers) informatie geven en ontvangen. Het model geeft informatie over: gevoel, ervaring, zienswijzen, houdingen, vaardigheden, bedoelingen, motivatie, enz. binnen of over een persoon met betrekking tot hun groep, vanuit de volgende vier perspectieven/kwadranten;

1. Vrije ruimte, publieke ruimte

2. Blinde vlek; je onbewuste, maar bij andere bekende gedrag/handelen

3. Façade verborgen gebied, privé

4. Onbekende gebied verborgen voor jezelf en anderen

 

Het doel is om de vrije ruimte (kwadrant 1) zo groot mogelijk te maken door aan jezelf te werken en daarmee de blinde vlek (kwadrant 2) en het verborgen gebied (kwadrant 3) zo klein mogelijk te maken. Het model geeft aan dat de vrije ruimte vergroot kan worden door feedback te geven en feedback te ontvangen. Ook geeft het model aan dat je als leidinggevende (en medewerker) het best functioneert als je authentiek bent en dicht bij jezelf blijft. Het vergroten van de vrije ruimte door het meer bekend maken van jezelf kan bijvoorbeeld door gebruik te maken van kernkwaliteiten. Het model helpt de leidinggevenden te begrijpen waarom het goed is om inzicht te hebben in de eigen kwaliteiten en uitdagingen en waarom het belangrijk is om feedback te geven.

 

Regels voor feedback geven en ontvangen:

Door middel van het geven van feedback is het mogelijk om medewerkers aan te spreken op ongewenst, veranderbaar gedrag. Door het geven van feedback wordt het mogelijk om medewerker op een nette manier aan te spreken, daar waar ze anders kritiek zouden krijgen. Daarmee heeft het geven van feedback een directe invloed op de werksfeer en de motivatie van een medewerker. Lees hier meer over feedback.

 

De kunst van het vragen stellen:

Inzicht in de drie elementen van communicatie (lichaamstaal, intonatie en boodschap). Dit inzicht vergroot de effectiviteit van het communiceren met medewerkers. Zeker als dat gaat om het voeren van gesprekken rondom ontwikkeling en inzetbaarheid. Onderdeel van het vragen stellen is om inzicht te geven en voorbeelden te geven van vragen die goed in specifieke situaties van toepassing zijn. Door op het juiste moment de juiste vragen te stellen, kunnen impasses worden doorbroken of worden medewerkers echt aan het denken gezet. Meer over ‘de kunst van het vragen stellen leest u hier’.

 

Kernkwaliteiten:

 

Het model van kernkwaliteiten, ook wel kernkwadranten , is een goede manier om sterke en zwakke punten van ene persoon in kaart te brengen. Het is ook een veelgebruikte, heldere en toegankelijke methode die gebruikt wordt om conflicten met anderen te analyseren. Kernkwaliteiten zijn de specifieke sterktes die iemand kenmerken. Ze maken diegene tot wat hij bent. Het zijn ook de positieve punten die een ander het eerst over diegene zal zeggen als hij ernaar gevraagd wordt. Bijvoorbeeld dat iemand erg creatief, bijzonder geduldig of zeer besluitvaardig is. Iedereen heeft wel een aantal van deze kwaliteiten. Deze kwaliteiten worden een valkuil als men erin doorschiet. Dat is een vervorming van de kwaliteit, de andere kant van de medaille. De kwaliteit wordt een zwakte. Iemand die erg besluitvaardig is, kan in de valkuil trappen door drammerig te worden. Zoals iedereen kernkwaliteiten heeft, heeft ook iedereen valkuilen. Als een ander doorschiet in een bepaalde kwaliteit, kan dat bij een ander irritatie oproepen. De reactie van de ander reactie daarop wordt een allergie genoemd. Zo’n allergie heeft vaak te maken met een kwaliteit van diegene zelf. Als iemand erg bescheiden is, kun diegene zich mateloos storen aan mensen die zichzelf continu op de borst kloppen. De vervelende eigenschap van de ander is ook een kwaliteit waarin hij is doorgeschoten. Juist voor diegene die er allergisch voor is, kan de kwaliteit die achter deze allergie ligt, een belangrijk ontwikkelpunt zijn. Dit wordt dan de uitdaging genoemd. Schematisch samengevat:

 

 

overzicht

 

 

Voor leidinggevenden is het belangrijk om het eigen kernkwadrant goed inzichtelijk te krijgen. Goed inzicht hierin vergroot de effectiviteit van het coachend leidinggeven. Bijvoorbeeld door bewuster te zijn van de eigen allergieën en uitdagingen. Maar ook door bij het aansturen van medewerkers te redeneren vanuit de kernkwaliteit van de medewerker.

 

 

Het GROW-model:

 

Aandacht voor ontwikkeling van kennis en vaardigheden of duurzame inzetbaarheid in het algemeen, is niet een eenmalige activiteit. Het is een langdurig traject dat een leidinggevende (namens de organisatie) aangaat met de medewerker. Daarom is het belangrijk dat om duidelijkheid te hebben over bijvoorbeeld het (eind)doel, de stappen die gezet moeten worden, de wederzijdse verwachtingen. Een handig hupmiddel is het GROW-model.

 

GROW is het acronym voor:

 

Goal: Doelbepaling KT en LT

Reality: Huidige situatie

Options: verwachtingen, kosten/baten

Will: Concrete acties: wat, wanneer, obstakels, steun, zekerheid

 

Het GROW-model is daarmee een handig houvast om trajecten op te zetten en de voortgang te bespreken. Voor gesprekken over inzetbaarheid, ontwikkeling of het bespreken van de voortgang van afgesproken doelstellingen kan de volgende checklist nuttig zijn;

 

GOAL

Wat is het doel van dit gesprek?

Wat wilt u op de lange termijn bereiken?

Wat op dit pad is een korte termijn doel?

Wanneer wilt u dit doel bereikt hebben?
Is het doel bereikbaar, uitdagend?

Hoe wilt u dit meten?

 

REALITEIT

Wat tot nu toe gedaan?

Wat gebeurt er nu (wat, wanneer, waar, hoe vaak, hoeveel?)

Wie direct of indirect betrokken.

Welke resultaten laten deze acties zien?

Wat zijn de belemmeringen om vooruit te komen?

Wat gebeurt werkelijk (intuitie)?

 

OPTIES

Welke opties en mogelijkheden ziet u?

Wat zou u nog meer kunnen doen, bedenken?

Wat indien ….? (geld, tijd, invloed)

Wat zijn de kosten en baten van elke optie?

Welke optie gaat uw voorkeur naar uit?

Wilt u een suggestie van mijn kant?

 

WILL

Met betrekking tot de opties die u ziet (vat eerst samen !):

Wat gaat u doen, kiezen?

Wanneer gaat u het doen?

Wat verwacht U?

Zult u daarmee het doel bereiken?

Wat zou u kunnen gaan tegenzitten?

Hoe zult u dit gaan aanpakken?

Welke steun heeft u nodig?

Hoe realiseert u deze steun?

Hoe zeker (schaal 0-10) zult u dit ook gaan doen?

Wanneer kunt u mij terugkoppelen?

 

  • SMART-doelstellingen

 

Coachend leiderschap gaat over het (samen) maken van doelstellingen en de medewerker begeleiden bij het realiseren daarvan.

Goede afspraken zijn SMART

 

Specifiek: Duidelijk is afgesproken wat er moet gebeuren. Specifiek is beschreven wat het gewenste resultaat is: de kennis die vergaard moet worden, het gedrag dat men niet meer of juist wel moet laten zien.

Meetbaar: Duidelijk moet zijn wanneer het doel is bereikt. Bijvoorbeeld door een kwantiteit af te spreken..

Acceptabel: De medewerker weet waarom de doelstelling bereikt moet worden en met welke mankracht/ middelen.

Relevant en Realistisch: Afspraken moeten haalbaar zijn. Realistische doelstellingen zijn ambitieus, maar niet onrealistisch. Ze sluiten aan bij de bedrijfsdoelstellingen.

Tijdsgebonden: Duidelijk is binnen welke termijn het doel bereikt moet zijn.