Aandacht voor kennis & vaardigheden en de ontwikkeling daarvan (een bandweverij) / Pilot

De afgelopen jaren heeft het bedrijf vooral focus gehad op het productieproces.

 

Het werk moet gedaan worden. Continuïteit in productie heeft prioriteit. Maar mede daardoor is in de afgelopen jaren weinig aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.

Belang van aandacht voor kennis, vaardigheden en ontwikkeling

Het bedrijf realiseert zich dat het steeds belangrijker wordt om aandacht te geven aan de ontwikkeling van medewerkers.

 

De redenen daarvoor zijn:

  • Stabiele omvang van het personeelsbestand met nauwelijks verloop of doorstroom waardoor het noodzakelijk is om kennis en vaardigheden van deze medewerkers up to date te houden;
  • Door medewerkers jaren achtereenvolgens dezelfde werkzaamheden te laten verrichten, wordt men te afhankelijk van die medewerkers. Als meer medewerkers in staat zijn verschillende werkzaamheden uit te voeren heeft dat een positief effect op de continuïteit;
  • De motivatie van medewerkers kan afnemen als er geen afwisseling is in het werk;
  • Risico op eenzijdige belasting neemt toe bij sterk repeterende werkzaamheden. Meer afwisseling daarin heeft een positieve invloed op de lichamelijke en mentale belasting;
  • Hoewel er in het productieproces weinig verandering zit. Is er wel in toenemende mate variëteit in de planning door klantspecifieke wensen. Medewerkers moeten flexibeler zijn en kunnen omschakelen.

 

Het management van het bedrijf realiseert zich dat zij met een achterstand beginnen, omdat er in de achterliggende jaren onvoldoende aandacht is besteed aan de ontwikkeling van medewerkers. Bij het management is het beeld ontstaan dat (een deel van) de medewerkers lastig in beweging te krijgen is omdat velen al jaren hetzelfde werk doen.

Pilot

Het bedrijf had al een vaardighedenmatrix opgesteld. Hierin is overzichtelijk weergegeven welke handelingen er in het productieproces zijn, en welke medewerkers welke handelingen kunnen uitvoeren. Daaruit blijkt dat een aantal medewerkers meerdere handelingen kunnen uitvoeren en er toch ook enkele medewerkers zijn die erg specialistisch werken. Dat werd echter niet met de medewerkers besproken. Het overzicht had daarmee enkel als doel om het management inzicht te geven. En niet zozeer om het als sturingsinstrument te gebruiken om medewerkers na te laten denken over ontwikkeling. Daarnaast werd geconstateerd dat de frequentie van het voeren van functionerings- of ontwikkelgesprekken toch wel wat was afgenomen de afgelopen jaren.

Uitgangspunten voor de pilot

Samen met het management van het bedrijf zijn een aantal uitgangspunten geformuleerd waaraan de aanpak van de pilot moet voldoen om meer aandacht te besteden aan de ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers.

 

Dat zijn:

  • Belangrijk is dat leidinggevende en medewerker meer met elkaar in gesprek gaan over ontwikkeling. Beiden worden ondersteund en begeleid bij het voeren van deze gesprekken;
  • Ontwikkeling kan betrekking hebben op het werk (meer verschillende handelingen / breder inzetbaar), maar ook op persoonlijke ontwikkeling (leren leren);
  • Ontwikkeling is belangrijk voor iedereen. Dus ook voor de medewerkers waarvan men verwacht dat die liever niet in beweging komen. En ontwikkeling is dus ook belangrijk voor de leidinggevenden.
Gekozen aanpak

Op basis van de uitgangspunten, is de volgende aanpak gekozen:

 

  • Er wordt gestart met het voeren van een pop-gesprek (Persoonlijk Ontwikkel Plan gesprek) met 15 medewerkers;
  • Het gesprek vindt wisselend plaats tussen leidinggevende en medewerker. De adviseur is ook aanwezig om daar waar nodig bij te sturen, voorbeelden aan te dragen en feedback te geven. Zo kunnen leidinggevende en medewerker leren hoe een dergelijk gesprek gevoerd kan worden.
  • Ontwikkeling wordt besproken in 4 categorieën:
    • Leren leren (nieuwe dingen leren die niet zozeer met het werk hebben te maken)
    • Ontwikkeling om bij te blijven in de huidige functie
    • Ontwikkeling naar een andere functie
    • Ontwikkeling aan de hand van de vaardighedenmatrix
  • De uitkomsten van het gesprek worden vastgelegd in een POP-formulier. Dat formulier moet aansluiten bij het type bedrijf, en dus heel praktisch zijn.
  • Iedereen die een pop-gesprek heeft, beschikt uiteindelijk ook over een eigen ontwikkelingsplan. Werkgever en werknemer committeren zich er aan om het plan ook uit te voeren. Indien nodig worden hier meerdere gesprekken over gevoerd om te komen tot een vorm van ontwikkeling die aansluit bij de persoonlijke behoefte en past binnen de context van de organisatiedoelstelling.
Opstellen POP-formulier

Het pop-formulier is de vertaling van de persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen.

De persoonlijke doelstellingen moeten idealiter passen binnen de organisatiecontext. Tegelijkertijd is er bij het bedrijf een achterstand ontstaan in aandacht voor ontwikkeling. Een te uitvoerig formulier zou geen recht doen aan de situatie en niet passen bij het type bedrijf en de medewerkers. Gekozen is om het POP-formulier zo praktisch als mogelijk te maken.

 

De uitgangspunten voor de inhoud van het POP-formulier waren:

1. Duidelijk-overzichtelijk
2. Beginnen met de wensen van de medewerker
3. Ruimte bieden voor de verwachtingen vanuit de organisatie
4. Aangeven wanneer gestart gaat worden met de ontwikkeling
5. Ruimte bieden om MT overwegingen weer te geven

 

Op basis hiervan is er voor gekozen om in het POP-formulier slechts vier vragen te stellen. Het formulier kunt u hier inzien. Vanzelfsprekend zijn er ook andere varianten mogelijk. Een uitgebreider formulier leest u hier.

Vaardighedenmatrix

Een vaardighedenmatrix is een overzicht van alle medewerkers in combinatie met de taken per afdeling.

Het uitsplitsen van de taken geeft inzicht in de verschillende taken er op een afdeling zijn. Vervolgens wordt in de matrix aangegeven welke medewerker welke taak beheerst. De matrix geeft zo een goed overzicht van de taakverdeling binnen een afdeling. Daarnaast geeft de matrix inzicht in welke taken slechts door een aantal medewerkers gedaan kunnen worden, en hoe groot de afhankelijkheid van deze medewerkers is en welk continuiteitsrisco voor het werk daar eventueel aan kleeft.

 

De vaardighedenmatrix kan daarmee ook worden gebruikt als leidraad om met medewerkers in gesprek te gaan welke taken de medewerker kan leren.

Keuzes daarin zijn:

  • Focus op die taken waar de organisatie nu het meest afhankelijk is van een beperkt aantal personen;
  • Focus op aangrenzende taken. Bijvoorbeeld het volgende station aan de lopende band of in het productieproces. Bijkomend voordeel is dat de medewerker niet alleen breder inzetbaar is, maar ook beter leert hoe efficiënter gewerkt kan worden omdat hij een groter deel van het productieproces overziet;
  • Aansluiten bij persoonlijke voorkeur: Indien een werknemer aangeeft om bijvoorbeeld meer klantcontact te willen, kan er gekeken worden of het mogelijk is om daar afwisseling in te zoeken;
  • Afwisselen van belastende en minder belastende taken waardoor de totale belasting afneemt;
  • De ambitie van de organisatie: uitgangspunt kan zijn dat bijvoorbeeld alle medewerkers multi-inzetbaar moeten zijn en alle of een groot deel van de taken moeten beheersen.

 

De manager van de afdeling stelt vast welke taken er op de afdeling zijn.
Met de medewerker wordt besproken en aangegeven in welke mate de medewerker de taak beheerst. In het POP-gesprek is besproken welke voorkeur er is voor het ontwikkelen van aanvullende taken vanuit de organisatie.

Bekijk voor het voorbeeld van de vaardighedenmatrix van het bedrijf.

Het pop-gesprek

Een pop-gesprek is een gesprek over de ontwikkeling van de medewerker.

Het doel van het gesprek is dat een medewerker samen met de leidinggevende een plan ontwikkelt voor zijn ontwikkeling. Uitgangspunt voor die ontwikkeling is (vaak) de ontwikkeling en de doelstellingen van de organisatie. Zodoende ontstaat een gesprek tussen leidinggevende en werknemer over de ontwikkeling van de organisatie en de mate waarin de medewerker daar in meebeweegt. De ontwikkeling kan dan ook betrekking hebben op ontwikkeling binnen of buiten de organisatiedoelstellingen of zelf buiten de eigen afdeling of organisatie. Als er sprake is van teveel achterstand in ontwikkeling, kan het verstandig zijn om klein te beginnen. Het pop-gesprek kan dan ook gaan over de ontwikkeling buiten het werk. Ontwikkeling van een ander vakgebied of een hobby kan bijdragen aan de motivatie op het werk.

 

Niet alle bedrijven voeren een apart pop-gesprek. Bij veel bedrijven is het geïntegreerd in het functioneringsgesprek. Daarmee is ook een duidelijke relatie tussen (kunnen blijven) functioneren en ontwikkelen.

 

Bij het bedrijf hebben we er voor gekozen om een apart POP-gesprek te voeren. Mogelijk dat dat in de toekomst gecombineerd gaat worden in het functioneringsgesprek. Er is ook bewust voor gekozen om met een aantal leidinggevenden een eigen pop-gesprek te voeren. Niet alleen om zodoende als ervaringsdeskundige zich in te kunnen leven in de gesprekken met de medewerkers. Ook omdat een leidinggevende zich ook moet blijven ontwikkelen.

Het voeren van een pop gesprek

Voor de leidinggevenden en werknemers van het bedrijf was het voeren van POP-gesprekken nieuw.

Daarom was er ook altijd een adviseur van het project aanwezig bij de gesprekken. Dat is best bijzonder omdat doorgaans deze gesprekken alleen tussen leidinggevende en werknemer worden gevoerd. De aanwezigheid van ‘een onbekende adviseur’ zou als effect kunnen hebben dat medewerkers minder open zouden praten. Daar is rekening mee gehouden in de opbouw van de gesprekken.

 

Die opbouw van de gesprekken was als volgt:

  • Algemene introductie van de adviseur. Wat doen we wel, wat doen we niet. Uitleg over het totale project en een korte uitleg over ‘duurzame inzetbaarheid’;
  • Algemene introductie over ontwikkeling, waarom dat in het algemeen belangrijk is;
  • Het persoonlijke verhaal van de medewerker door de adviseur.
    • Wie ben je? Heb je een gezin, hobby’s, wat houdt je in je prive-leven bezig?
    • Wanneer ben je gestart bij het bedrijf? Met welke verwachtingen, hoe zijn die uitgekomen?
    • Welk werk doe je nu bij het bedrijf, wat vind je daar leuk aan? Wat vind je minder leuk?
    • Wat vind je van de andere functies binnen het bedrijf en heb je daar interesse in?
  • Organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling
    • In welke mate ben je op de hoogte van de strategie van het bedrijf? Weet je wat de speerpunten zijn, en wat dat betekent voor de manier waarop we het werk doen?
    • Ken je de vaardighedenmatrix? In hoeverre klopt deze? Welke taken zou jij willen aanleren?
    • Heb je nagedacht over je eigen ontwikkeling? Waar zie je mogelijkheden? Heb je daar zelf ideeën bij? Wat heb je er voor nodig? Heb je een idee hoe die ontwikkeling past binnen de doelstellingen van het bedrijf?
  • Vervolgens is het POP-formulier doorgenomen en ingevuld.

Het gesprek werd altijd afgerond met het samenvatten van de gemaakte afspraken. Er waren 2 opties:

  • Het kost meer tijd om goed na te denken over de eigen ontwikkeling. Op dit moment kan het ontwikkeldoel niet worden geformuleerd. Dan werd een vervolgafspraak gepland. Werknemer werd gevraagd om na te denken over de eigen ontwikkeling en voor het volgende gesprek met een voorstel te komen.
  • Gezamenlijk werd in het gesprek een ontwikkelpunt geformuleerd. Ook dan werd nog een vervolgafspraak gemaakt om een terugkoppeling te geven van het directiebesluit en de uitvoering af te stemmen .
De opvolging van het gesprek

Zeker bij het introduceren van pop-gesprekken is het belangrijk dat niet alleen gemaakte afspraken worden nagekomen, maar ook dat er bij iedereen een ontwikkelafspraak wordt gemaakt. Bij een aantal medewerkers was dat in het eerste gesprek niet gelukt. Met hen is in een tweede gesprek doorgesproken over ontwikkeling.

 

Het gesprek was als volgt opgebouwd:

  • Hoe kijk je terug op het gesprek? Wat vond je positief, wat was voor verbetering vatbaar?
  • In hoeverre heb je door dit gesprek een beter inzicht op het belang van ontwikkelen?
  • In welke mate heb je nagedacht over je eigen ontwikkeling en waar zie je die?
    • Ontwikkeling door weer te leren te leren
    • Ontwikkeling gericht op bijblijven in de huidige functie
    • Ontwikkeling gericht op doorgroeien naar een andere functie
    • Ontwikkeling binnen de vaardighedenmatrix
  • Als een medewerker minder goed wist welke ontwikkeling interessant was, gaven de leidinggevende en de adviseur enkele voorbeelden van andere collega’s. Vaak was dat een stimulans om tot een vergelijkbare afspraak te komen.

 

Uiteindelijk werden de afspraken vastgelegd in het pop-formulier.

Resultaten
  • Grotere bewustzijn van het belang van ontwikkelen. Bij zowel werknemers als bij het management en directie.
  • Concrete invulling geven hoe bedrijfsontwikkeling kaders schept voor persoonlijke ontwikkeling
  • Borging door middel van het inregelen via HR-beleid
  • Leidinggevenden hebben technieken geleerd om dergelijke gesprekken te voeren
  • Leidinggevende en werknemer zijn door ‘een goed gesprek’ dichter bij elkaar gekomen. Ze kennen elkaar nu beter. Weten ook beter wat de ander beweegt en welke wensen er zijn.
  • De vaardighedenmatrix is van een analyse-tool een gezamenlijk instrument geworden om ontwikkeling te stimuleren